Depuis les indépendances il y a une soixantaine d'années, les États africains ont essayé plusieurs recettes supposées stratégiques pour améliorer leurs performances en matière de développement économique.
Le bilan est extrêmement contrasté. L'Afrique regorge encore beaucoup de pays dans les rangs de ceux qui sont sous-développés alors que certains pays d'Asie qui partageaient les mêmes caractéristiques qu'eux il y a soixante ans, rivalisent aujourd'hui avec certains États développés en matière de performances économiques.
En effet, sur 47 pays moins avancés dans le monde en 2017, l'Afrique en comptait 47.
La Pandémie du Covid 19 est venue révéler des tendances encore plus étonnantes notamment pour ce qui est des choix stratégiques opérés par certains pays asiatiques.
La Corée du Sud, Taiwan et le Vietnam pour ne citer que ceux-ci, ont su, en matière de leadership, prendre très en amont, des initiatives stratégiques qui se sont révélées prolifiques en matière de maîtrise de la propagation du virus, contrairement à certains pays occidentaux. Fermons la parenthèse du Covid-19.
On parle souvent de la nécessité de développer l'éducation dans les pays africains, comme exigence fondamentale pour atteindre le développement.
Des écoles, universités sont construites. Pourtant, le nombre de jeunes chômeurs est aux alentours de 60% en Afrique.
Le continent ne créé pas assez d'emplois. Une des raisons à cela peut être la faiblesse du taux de survie des entreprises crées en Afrique.
Un article de Jeune Afrique nous apprend qu'au Cameroun par exemple, plus de 70% des entreprises créées entre 2010 et 2015, n'ont pas survécu au mois de mai 2016.
Les facteurs expliquant cette situation sont le manque d'assistance, la peur, quête du gain facile, mauvais encadrement. Il y a un terme, un concept que l'on entend pas souvent ou alors peu dans le diagnostic que l'on pose: le développement du leadership ou dit autrement, l'acquisition d'un certain nombre de compétences interpersonnelles essentielles à la direction d'une organisation et partant, des femmes et des hommes qui la composent.
POURQUOI LE DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE AU CENTRE DES EFFORTS D'AMÉLIORATION DES PERFORMANCES ORGANISATIONELLES ?
En 2015, le cabinet international McKinsey stipulait que "plus de 90% des chefs d'entreprises planifient d'accroître leurs investissements en matière de développement du leadership parce qu'ils estiment que c'est le seul élément le plus important parmi les défis en termes de capital humain auxquels leurs organisations sont confrontées."
Et le cabinet de poursuivre en affirmant ceci: " ils ont bien raison de le faire car nos recherches montrent très souvent qu'une bonne pratique du leadership est un vecteur critique de la santé organisationnelle, et donc utile pour le retour d'investissement aux actionnaires."
On voit donc dans la phrase précédente que les actionnaires et les managers dans les grandes entreprises, n'accordent pas de l'importance à la pratique d'un leadership saint, uniquement pour des considérations altruistes.
C'est essentiellement parce-que le lien entre cette pratique garanti le retour sur investissement.
Oui, ils se sont rendus compte que dépenser de l'argent pour apprendre à un simple superviseur les compétences interpersonnelles requises pour gérer de manière optimale les employés qu'il a sous sa responsabilité, est déterminant pour que ces employés remplissent leur mission comme cela est attendu d'eux et mieux, maintiennent un bon niveau de performance.
Aussi, si la centaine de superviseur est formée au processus de fixation de performances en conformité avec les objectifs organisationnels et aussi en matière de revue de performances et d'application des politiques et procédures administratives en la matière, cela conduit à une uniformisation des pratiques managériales dans le sens voulu par le management et les actionnaires et conduit à plus de prévisibilité, d'homogénéité et de croissance durable de la performance organisationnelle et financière de l'entreprise.
Si cela est vrai pour les entreprises, ça l'est forcément pour toute autre organisation qu'elle soit étatique ou associative.
QUE PRÉCONISE MCKINSEY ?
Eh bien comme il est de coutume chez eux, ils ont réalisé une étude.
Pour cela, riches de leur apprentissage sur la thématique, ils ont identifié une serie de 20 compétences. Parmis elles, se sont distinguées 4 qui sont les plus pratiquées au sein des organisations dont les équipes appliquent un leadership qualifié de "grande qualité."
Pour cela, ils ont interrogé 189.000 personnes au sein de 81 différentes organisations à travers le monde.
Ces 4 compétences selon le Cabinet, expliquent à elle seules, 89% de la variance entre d'un côté les organisations qui ont d'excellentes pratiques en leadership et celles qui ne sont pas effectives en la matière.
1. Résoudre efficacement les problèmes.
Cette compétence est considérée comme essentielle. Elle soutient que les problèmes auxquels l'organisation fait face au cours de son existence doivent être abordés dans une approche méthodique, structurée, nécessitant de la collecte, de l'analyse et de l'interprétation de l'information, afin de s'assurer que les solutions mises en avant soient effectives, efficientes et surtout durables.
2. Opérer dans une logique forte de production de résultats.
Pour Mckinsey, en plus de dessiner une vision, de la vulgariser, de fixer des objectifs pour son atteinte, le leadership c'est aussi et surtout une question de suivi. Suivre la mise en œuvre des objectifs, corriger la barre lorsque besoin s'en faut, est une compétence cruciale. Les leaders qui disposent de cette compétence selon le cabinet, sont ceux qui donne la priorité à l'efficience, à la productivité.
3. La quête perspectives différentes.
Les leaders qui se prévalent de cette compétence sont celles et ceux qui accordent, selon McKinsey, une attention particulière, un suivi régulier des tendances qui impactent leurs organisations; saisissent les changements dans leur environnement; encouragent leurs employés à la soumission d'idées d'amélioration de la performance; font la différence de manière précise entre ce qui n'est pas important et ce qui l'est; et sont attentifs de manière non disproportionnée, aux attentes des parties prenantes.
L'analyse large et profonde est la base sur laquelle reposent leurs décisions, afin d'éviter les biais.
4. Supporter les autres.
Ces leaders là qui supportent les autres sont empathiques.
En d'autres termes, ils savent ressentir les émotions des autres. Ils construisent des liens de confiance en mettant les autres et ce qui est important pour eux en avant, en résolvant leurs problèmes et en les inspirant et aidant à faire face à leurs défis respectifs.
Ils préviennent et ou résolvent les conflits de manière constructive au sein de leurs équipes; ils rassurent par rapport aux menaces extérieures.
McKinsey a conclu son étude en stipulant que loin d'elle l'idée selon laquelle ces 4 éléments susmentionnées suffisent à boucler la boucle du développement des compétences en matière de leadership. En revanche, elle estime que toute organisation qui en ferait le point de départ, serait sur la bonne voie.
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emaildialloabdoulaye@gmail.com
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