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| Jusqu'à un passé récent, l'auteur occupait les fonctions de DG de l'Ecole Normale des Professeurs d'Enseignement Technique et Professionnel de Guinée. |
C'est avec ce billet que je signe mon retour après une "longue absence" dans la rédaction de "posts" de blog que j'espère en toute humilité, inspirants pour celles et ceux qui partagent le crédo de la performance, dans toutes formes d'organisations regroupant des femmes et des hommes collaborant dans l'atteinte d'objectifs communs.
je remercie l'auteur Daniel Coyle, dont l'oeuvre "The culture code" m'a fait découvrir ce personnage singulier. Tout le monde doit connaitre Draper Kauffman!
Avant de vous résumer son histoire, laissez-moi vous dire que c'est grâce à son travail depuis la période de la seconde guerre mondiale et de l'après, qu'aujourd'hui, on trouve une explication sur la raison fondamentale qui fait qu'un corp militaire d'élite comme les "Navy Seals Team Six" des USA (devenus célèbres en neutralisant Oussama Ben Laden) sont hyper-performants.
Armez-vous de courage et lisez le billet jusqu'à sa fin.
Beaucoup d'armées d'élites se sont inspirées de cela. Et c'est d'ailleurs la raison pour laquelle je préconise l'utilisation de la philosophie entourant les méthodes militaires d'élite de structuration de culture d'équipe forte, dans la formation et l'amélioration des équipes, dans tout type d'organisation, pour en optimiser la performance. C'est ce que nous faisons à BOOSTEQUIPES, la pratique de conseil en leadership et performance d'équipe que j'ai fondée.
L'ARMÉE À TOUT PRIX!
Une faible vision empêche Draper Kauffman de rejoindre l'armée américaine en qualité d'officier, après avoir été diplômé en 1933, de la Naval Academy.
Drapper Kauffman, se console en acceptant un boulot au sein d'une entreprise de manutention maritime.
Attiré par l'Armée, dans un contexte de seconde guerre mondiale, il démissionne et embrace le volontariat au sein du corp américain des ambulanciers volontaires. L'ARMÉE À TOUT PRIX.
Il demande à être posté à la partie nord de la fameuse et dangereuse "ligne maginot" là où le 3ème Reich avait rassemblé son armée en vue de l'invasion de la France.
Comme si elle l'attendait, la guerre débute en février 1940, peut de temps après l'arrivée de Kauffman.
Son rôle consistait à piloter l'ambulance à travers le champs de bataille, afin de ramasser les blessés.
"Je n'aurais jamais fait ce travail si je savais à quoi ça ressemblait." "...Tant d'obus explosaient sur le chemin que mon seul instinct était de conduire le plus vite possible.... Après le transfert du blessé dans une autre ambulance pour l'hôpital, je me suis assis et j'ai tremblé comme une feuille d'arbre."
Drapper Kauffman, d'après les écrits, a un caractère bien trempé. Enfant unique d'un officier de la Navy d'alors, il avait coutume de résister aux injonctions. Son impertinence d'enfant était telle qu'il disait à sa mère de lui infliger vite la fessée qu'elle projetait, afin qu'il puisse vaquer à ses occupations. C'est dire.....
LA RENCONTRE QUI VA TOUT CHANGER
Il s'agit des "Corps Franc" de la France. Ils incarnaient selon lui, tout ce qu'il n'était pas. Eux constituaient un groupe d'élite de volontaires dont le rôle consistait à se faufiler derrière les lignes ennemies, à perturber les communications, à faire des prisonniers et à semer le chaos.
Leur mode d'organisation consistait à former de petits groupes, possédant des armes légères ainsi que des explosifs.
Ce qui a frappé Drapper Kauffman, c'est leur connexion fraternelle qui allait très au delà de tout ce à quoi il a été exposé auparavant, notamment à l'école navale.
En racontant son expérience dans une missive à sa famille, Drapper Kauffman écrit ceci: " soit tu es accepté par les Corps Francs soit tu ne l'es pas.... Il n'y avait rien qu'ils ne puissent faire pour toi. Si un membre de la patrouille venait à être embusqué, les 5 autres qui restent peuvent attaquer 50 allemands pour tenter de libérer une personne."
Ayant été accepté par ces derniers, il passa plusieurs semaines (six) avec eux en opération. Il prenait part à leurs rituels consistant notamment à porter un toast aux morts. Leur calme, leur flegme sous le feu de l'ennemi était une caractéristique qui l'impressionnait grandement.
"On peut sincèrement appeler un homme un ami, en très peu de temps, quand la situation est tendue. Le comble fut atteint un jour où j'ai récupéré Toine, un membre du Corps, sur le terrain, le visage à moitié arraché, un bras en miettes et le pied gauche amputé. Quand nous l'avons amené dans la lumière du Poste de Secours, j'ai failli céder, et il n'a rien fait pour me faciliter la tâche en me faisant un clin d'œil de son œil valide et en me serrant la main avec la sienne en bon état." On mesure le niveau élevé de force mentale de ce "corp franc."
LE RETOUR D'EXPERIENCE APRES JUIN 1943 : LA FORMATION D'UNITES D'ELITES
Une fois rentré aux USA, il rejoint la réserve de la Navy, après un séjour en Grande Bretagne. Suite aux rumeurs qui se sont propagées sur sa capacité à poser des bombes, il fût détaché à Fort Pierce en Floride.
Objectif: sélectionner et former des unités d'élites composées de soldats devant conduire des démolitions sous-marines, en pénétrant les forces de défense allemandes le long des côtes françaises et nord américaines.
On attendait de lui de suivre le programme de formation traditionnel des unités spécialisées de la Navy. C'était mal connaitre l'aubergiste.
Il prend un tout autre chemin qui a consisté à recréer l'expérience vécue avec les Corps Francs.
Etape 1: il créé ce qu'on appelle la "HELL WEEK" ou "LA SEMAINE DE L'ENFER"
Un programme de sélection d'une semaine, marqué par de fortes doses de douleur, de peur, de confusion (comme à la Ligne Maginot), avec des sessions de nage de quatre miles en eau libre, des parcours d'obstacles, un entraînement au combat au corps à corps, des courses de dix miles, un sommeil dérisoire et un curieux exercice de levage de poteau téléphonique qu'il avait vu les commandos britanniques utiliser pour développer leur force et leur esprit d'équipe.
Ceux qui survivent à la SEMAINE DE L'ENFER (25 à 35 % de la classe) bénéficient de huit à dix semaines d'entraînement spécialisé où ils apprennent et perfectionnent des compétences plus pointues qu'ils utiliseront en opérations réelles.
Etape 2: L'exigence dans le programme de formation de Kauffman est que tout apprentissage doit être réalisé en groupe.
En lieu et place d'opérer en solo, les stagiaires étaient répartis en groupes de six (le nombre requis pour les canots pneumatiques de la marine) et maintenus ensemble pendant toute la durée de la formation. De plus, chaque équipe devait être autonome et capable de contourner ou de franchir n'importe quel obstacle sans dépendre d'un commandement central.
Etape 3: L'élimination de toute distinction hiérarchique
Dans son programme, tout le monde suivait l'entraînement, quel que soit son grade. Kauffman y compris. Les hommes de troupe de première classe observèrent leur commandant et arrivèrent à la conclusion qu'il n'y arriverait pas. Il leur prouva le contraire.
Un des stagiaires d'alors avait fait un témoignage écrit stipulant qu'ils testaient constamment Kauffman mais que son respect pour ce dernier s'est accru car beaucoup d'officiers vont vous dire ce qu'il faut faire alors qu'eux-même ne le feront pas. Kauffman lui demandait des suggestions. Il les intégrait lorsqu'elles étaient bonnes. Il était partie prenante de toutes les tâches qui étaient les nôtres. Comment pouvions-nous ne pas le respecter conclue-t-il?
Les premières cohortes de Kauffman se distinguèrent par leurs succès opérationnels.
ON NE CHANGE PAS UNE METHODE QUI GAGNE
Le programme de formation de Kauffman fût utilisé encore dans les années 60 lorsque la politique du Président Kennedy a consisté à accroitre les capacités non-conventionnelles de mener des batailles. Et cela a permis la mise en place des Navy Seals Team Six. Nous gardons encore leurs performances en mémoire, nous qui avons regardé le fameux documentaire de la neutralisation de Ben Laden par les Seals Team Six, en 2011.
Un autre billet de blog viendra donner un aperçu de la manière dont cette opération a été préparée et conduite, encore plus en profondeur.
Il y a tout de même un paradoxe intéressant à souligner ici: les équipes militaires les plus performantes sont construites à l'aide d'une méthode qui semble primitive, "has been" "non scientifique" qui n'a pas changé ses fondamentaux depuis les années 40.
Un officier de formation de la Navy a témoigné auprès de l'auteur de "The Culture Code" que le travail de Kauffman pourrait être appelé "le génie inconscient."
"Les gens qui ont bâti ce programme de formation d'élite n'ont toujours pas complètement compris pourquoi elle est la meilleure manière de construire des équipes, mais ils ont ils ont compris que c'est la meilleure manière. Il serait très facile aujourd'hui de repartir, changer les choses, moderniser. Nous ne le faisons pas parce que nous apprécions le résultat."
TERMINONS PAR UN FOCUS SUR LE FAMEUX "LOG PT"
Il s'agit là de la meilleure méthode d'entrainement pour générer les meilleurs réflexes en matière de travail d'équipe. C'est l'essence même de la méthode Kauffmann.
C'est une méthode simple. Avec les poteaux de téléphones en bois, 6 stagiaires Seals effectuent un "assortiment" de manoeuvres. Ils soulèvent, transportent, roulent le poteau en bois.
Ensuite, ils le déplace d'épaules à épaules, le roulent avec leurs pieds. Ils font des abdominaux assis tout en le berçant et restent debout pendant de longues périodes tout en le tenant au-dessus de leur tête avec les bras tendus.
Ce qui rend cet exercice particulier et intéressant, c'est sa capacité à accomplir 2 choses selon l'auteur: vulnérabilité intense et interconnexion.
Le Log PT est un révélateur de vulnérabilités
En effet, dans le language des SEALS tu ne fais pas "Log PT" tu te fais "LogPT-ER" ou alors "on te log PT"
COYLE écris que "dans l'immense réserve de souffrance qu'est la formation SEAL, la Log-PT procure des niveaux d'agonie parmi les plus intenses et les plus purs. Il arrive que les instructeurs vous demandent d'être au niveau 0 dans trente minutes, et c'est là que vous réalisez que vous êtes en train de subir une Log-PT.
Le Log PT est une source d'interconnexion
COYLE nous apprend que le poids (environ 113 kg) et la longueur (3 mètres) du Log lui confèrent une inertie considérable ; exécuter des manœuvres coordonnées exige que chaque membre de l'équipe applique la force adéquate au bon moment, et la seule façon d'y parvenir est d'être attentif à ses coéquipiers.
en guise d'illustration, c'est comme essayer de faire tourner un bâton d'une seule main : si les doigts et le pouce travaillent ensemble au bon moment, la tâche est simple ; si le timing d'un doigt est décalé, même d'une fraction de seconde, c'est impossible.
C'est pourquoi une équipe physiquement plus faible mais travaillant en harmonie peut réussir en Log PT, tandis qu'un groupe plus nombreux et plus fort peut s'effondrer, physiquement et mentalement.
Lorsqu'on combine vulnérabilité et interconnexion, eh bien une sensation particulière émerge: une situation de douleur intense à quelques centimètres de vos co-équipiers, assez proche d'eux pour sentir la respiration sur votre cou.
Vous êtes en mesure de sentir lorsque votre coéquipier fait le mauvais mouvement et vous savez que lorsque vous faites pareil, ils le ressentent. Vous avez 2 choix: soit vous vous concentrez sur vous soit vous vous concentrez sur l'équipe et la tâche/mission à accomplir.
Lorsque le Log PT est mal exécuté, la bûche se cabre, les stagiaires se battent et l'émotion monte. Lorsqu'il est bien exécuté, il paraît fluide et silencieux. Mais cette fluidité est illusoire, car sous la surface, la communication s'installe. Elle prend la forme d'échanges quasi invisibles : quelqu'un faiblit, et ses voisins ajustent leurs efforts pour maintenir la bûche à niveau et stable. Quelqu'un perd la prise et son coéquipier rattrape instantanément la différence.
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