Decembre... c'est l'heure du bilan de peformances

Eh oui... Pour les entreprises structurées, notamment celle pour laquelle de travaille, il existe ce que l'on appelle en anglais le "Integreated Talent Management Process"

En d'autres termes, il s'agit d'un cycle décomposé sur la base des 4 trimestres annuels.

Les trois premiers mois de l'année sont consacres a la définition des objectifs de performances. C
est un exercice qui se produit entre les leaders et les membres de leurs équipes respectives. Dans ce processus, il faut veiller autant que faire se peut, fixer des objectifs qui collent avec les objectifs généraux de l'organisation.

Ensuite, dans le second trimestre, traditionnellement, on procède a ce que l'on appelle la revue des talents au sein de l'entreprise. En clair, il s'agit pour la direction de passer en revue chaque employé, son profil, son potentiel, et prévoir son avenir dans l'entreprise (plan de succession)

Le troisième trimestre de l'année est généralement consacre a la revue de performance a mi-parcours. Voir entre leader et subordonne, quels sont les objectifs qui ont été atteints? Pour ce qui ne le sont pas, quelles dispositions de facilitation le leader peut-il entreprendre?

Au quatrième trimestre, trimestre du mois de décembre, on procède au bilan annuel de fin d'année. C'est de celui la dont je veux parler.

En effet, c'est un moment très important dans la vie des organisations modernes. Pour certaines d'entre elles qui disposent de moyens financiers, il existe généralement une application informatique qui fait office de support au processus de fixation d'objectifs et de leur revue en fin d'année.

Personnellement, j'ai commence a le faire avec mon patron. Nous le faisons de manière séquentielle:

1. Je capture mon autoevaluation dans l'application dédiée a cet effet
2. Mon manager passe en revue mon autoevaluation
3. Nous nous rencontrons pour en parler face a face; Généralement, il demande au cours de cette rencontre que je fournisse les preuves écrites de tout ce que j'ai pu réaliser afin d'être conforme a mes déclarations. Nous fixons un autre rendez vous au cours duquel je vais lui présenter les preuves de ce que j'ai pu affirmer
4 le RDV arrive. C'est le vendredi 7 décembre 2012. Je m'y prépare en ce moment. Cette dernière rencontre est souvent l'occasion pour les deux personnes de se parler franchement.

Je dois avouer que beaucoup de managers/superviseurs ne suivent pas forcement le processus décrit plus haut. Il y en a qui sont hyper expéditifs et tout se règle en "un temps deux mouvements"

Cette méthode expéditive ne sert pas la cause du leader, ni celle de son subordonne et encore moins de l'organisation. Le bilan de performance est crucial pour un employé qu'il soit bon ou mauvais.

Dans le premier cas de figure, il permet d'exprimer a l'employé haut combien sa contribution a l'atteinte des objectifs de l'organisation a été déterminante. Un tel feedback permet de le conforter, de le motiver car il aura le sentiment de vraiment apporter sa pierre a l'édifice.

Dans le second cas de figure, il faut que le leader puisse factuellement expliquer a son employé les raisons de sa contre performance, avec des maux non-choquants mais assez clairs. En anglais il existe un terme politiquement correcte que l'on utilise assez souvent lorsque l'on fait un feedback négatif: on parle de : "areas of improvements" ou "zone d'amélioration. On le voit, c'est une expression qui permet de mieux "faire passer la pilule".

Pour les organisations qui ne disposent pas d'un système de gestion des talents et des compétences, il est grand temps d'y penser....

Pour ce qui me concerne, souhaitez moi bonne chance pour que ma réunion avec mon manager se passe bien afin que mon bonus annuel soit a la hauteur de mes attentes. :)