Et si le problème de productivité venait d’abord du leadership ?

Moi : Monsieur le Directeur général, comment allez-vous ?

Monsieur le DG « X » : Bien, Dieu merci !

Moi : Parmi les défis auxquels vous et votre organisation êtes confrontés, quel est celui qui vous semble être le frein le plus important à une performance élevée ?

Monsieur le DG « X » : Eh bien, c’est la productivité de mes employés ! Ils ne travaillent pas assez. Ce sont des « fainéants ».

Moi : Vous êtes-vous déjà posé la question de savoir si, en tant que leader, vous avez créé toutes les conditions organisationnelles qui permettent à vos employés d’être productifs ?

L’échange ci-dessus résume une conversation que j’ai eue avec de nombreux chefs d’entreprise en Guinée.

La Guinée a fait le choix de l’option libérale depuis la Deuxième République. Pour que ce choix produise les effets attendus en matière de croissance économique et de prospérité, il nous faut des entreprises dotées de systèmes organisationnels adaptés à la logique de l’économie de marché.

Cela suppose une évolution des mentalités, aussi bien du côté des dirigeants que des employés. Les uns et les autres doivent progressivement intégrer les règles et principes essentiels du management moderne. Toutefois, certaines caractéristiques culturelles qui fondent notre identité, comme les « affaires sociales », peuvent aussi devenir de véritables leviers managériaux créateurs de valeur, notamment par la motivation qu’elles peuvent générer.

À ces dirigeants qui se plaignent, souvent à juste titre, de la faible performance de leurs employés, il m’arrive très souvent de poser une question simple : avez-vous l’habitude de vous regarder dans le miroir ?

Cette question est capitale. Elle vise à challenger le manager, à l’amener à se remettre en cause et à se demander : est-ce que je sais réellement ce que je dois faire en tant que manager ? Est-ce que je remplis correctement mon rôle ?

Une entreprise dont les employés ne sont pas au meilleur de leur performance est une organisation qui battra toujours de l’aile. Sans les employés, l’organisation n’est rien.

Les ressources humaines sont le cerveau et la moelle épinière de la personne morale que représente l’entreprise que vous dirigez.

Il faut donc mettre en place un système de leadership organisationnel à la mesure de votre raison d’être. Ce système doit fournir au dirigeant les outils, les politiques et les procédures nécessaires à une gestion optimale des ressources humaines, au service de l’atteinte des objectifs stratégiques.

Il doit également garantir aux personnes qui travaillent pour l’entreprise les ressources matérielles et immatérielles dont elles ont besoin pour donner entière satisfaction à l’organisation.

Un grand entrepreneur américain, fondateur d’une compagnie aérienne au Texas, disait que les patrons devraient cesser d’être obsédés par la recherche du profit.

Ils devraient plutôt concentrer leur attention sur les conditions de bien-être des salariés. Car un salarié bien dans sa peau, motivé et qui aime son travail, s’occupera bien du client. Le client sera fidèle, et les profits suivront naturellement.

Un jour, j’ai demandé à l’un de ces managers ce qu’il faisait pour gérer le manque de productivité de ses employés.

Il m’a répondu qu’il était obligé de prendre les choses en main lui-même pour éviter les retards.

C’est précisément ce qu’il ne faut pas faire. Ou, du moins, ce qu’il ne faut pas continuer à faire durablement.

Récapitulons

Pour avoir des employés productifs et pleinement engagés, le dirigeant doit notamment :

• se demander si, en tant que leader, il accomplit correctement son premier rôle : fournir le cadre organisationnel requis ;
  
• faire preuve d’une grande rigueur au recrutement. Lorsque l’expertise interne manque, il est préférable de se faire accompagner par un spécialiste, avec un cahier de charges clair : conduire un recrutement rigoureux, accorder une attention particulière à la personnalité du candidat, à son expérience antérieure et aux preuves concrètes de performance supérieure. Les vérifications auprès des précédents employeurs sont également indispensables ;
  
• mettre en place un cadre moderne de gestion des ressources humaines, permettant aux employés de se développer, mais aussi de savoir précisément ce que l’on attend d’eux. Cela suppose un système de fixation d’objectifs de performance, accompagné d’indicateurs clairs, afin de permettre aux responsables hiérarchiques de suivre efficacement la progression du travail ;
  
• former les responsables d’équipes aux techniques de supervision. Une chose est d’être un bon technicien ; être un bon leader d’équipe en est une autre. Cela exige des compétences spécifiques en gestion des hommes et des femmes. Apprendre à faire faire est souvent plus difficile que faire soi-même. Le leader ne prend pas part au combat : il dirige, accompagne et contrôle.
  

En définitive, la conduite managériale des hommes et des femmes au service de la performance d’une organisation exige, de la part du dirigeant, une approche structurée. La productivité dépend certes des compétences individuelles, mais les conditions organisationnelles peuvent grandement la limiter ou, au contraire, la libérer.

AD